Какие отчёты реально влияют на решения в магазине

Управлять магазином на глаз — значит терять деньги на ровном месте. Опытный директор многое понимает интуитивно, но когда речь о прибыли, интуицию лучше подкреплять цифрами. Отчётов в системе сотни, а времени — пара часов в неделю. Поэтому давайте разберёмся, какие показатели на какой вопрос отвечают.

Вот четыре ситуации, где без аналитики вы гадаете, и данные, которые помогут решить.

1. Какую цену ставить?

Самая частая ошибка — считать цену от закупки и желаемой наценки. Или, что хуже, копировать конкурента через дорогу. Но чтобы ставить цену, нужно видеть, как покупатель реагирует на её изменение.

Что смотреть:

Валовая прибыль по товарным группам или SKU. Выручка обманчива. У одного клиента по штукам крупа была в лидерах: тысяча пачек в месяц. Но зарабатывал магазин на десяти дорогих позициях в соседнем отделе — по прибыли крупа оказалась в хвосте. Если смотреть только на выручку, картина искажается. Для ценообразования полезнее ABC-анализ не по выручке, а по маржинальному доходу: он покажет, какие SKU реально кормят магазин, а какие создают оборот без прибыли.

Маржинальность плюс оборачиваемость. Высокая наценка, но товар лежит месяцами — цена завышена. Минимальная маржа, но быстрый оборот — вы либо недополучаете прибыль, либо демпингуете. Был случай: дорогой соус для пасты продавался с наценкой 80% и уходил раз в две недели. Снизили наценку до 40% — оборот вырос в шесть раз, прибыль с полки выросла примерно в 3 раза. Позиция перестала быть балластом.

Отчёт по скидкам. Покажет, не съедают ли акции всю прибыль. Классика: товар в лидерах продаж, а после вычета скидок и бонусов приносит меньше, чем спокойная позиция без скидки. Однажды так называемый хит месяца с постоянной скидкой 25% давал меньше маржи, чем обычный товар без акции.

История изменения цен. По сути, это оценка эластичности спроса. Подняли на 10%, продажи упали вдвое — покупатель чувствителен к цене, рост был преждевременным. В одном магазине подняли цену на хлеб на 5 рублей — продажи упали на треть за неделю. Вернули цену — спрос восстановился.

2. Что выводить из ассортимента?

Неликвиды — это деньги, замороженные в остатках. Но рубить сплеча нельзя: иногда слабый товар нужен как фон или как сопутствующий продукт. Редкий соус к популярным макаронам — классический пример.

Что смотреть:

ABC-анализ по выручке плюс XYZ по стабильности продаж. Срез за 3–6 месяцев покажет, сколько денег принёс каждый товар. При этом XYZ считается по коэффициенту вариации: группа X — колебания 0–10%, Y — 10–25%, Z — выше 25%. Для расчёта нужен минимум 6–12 месяцев данных, иначе сезонность исказит результат. В одном отделе позиция была в категории C по выручке, но продавалась стабильно каждый месяц (CX). Оставили — и она тянула за собой целую группу сопутствующих продаж. Полезно также присваивать каждому SKU статус в IT-системе — основной, новинка, сезонный, неликвид, архивный. Тогда неликвидные позиции автоматически исключаются из регулярного анализа и не искажают картину.

Отчёт по остаткам. Если товар продался два раза за полгода, а на складе лежит 50 штук — это кандидат на вывод. Если продаётся редко, но стабильно, и остаток всего один — можно оставить, но закупать точечно, малыми партиями.

Отчёт по списаниям. Если позиция часто портится или истекает по сроку, её место на полке можно отдать более ходовому товару. В молочке это видно сразу: заказывали ящик, а продать его до истечения срока не успевали — значит, объём закупки не тот. Полезно выносить списания и недостачи отдельной строкой в управленческом учёте, чтобы проблемы инвентаризации не прятались в общей себестоимости.

Отчёт по неликвидам. Покажет, сколько денег заморожено в том, что не продаётся уже полгода. В небольшом магазине у дома так набралось на два месяца аренды всего помещения. Разобрали — и половину склада освободили под ходовой товар.

3. Сколько людей ставить в смену?

График по привычке — это либо переплата за простой, либо очереди в час пик и потерянные продажи. Часто владелец ставит столько людей, сколько было в прошлом году, не замечая, что трафик изменился.

Что смотреть:

Продажи по часам или получасам. Покажет реальную нагрузку. В одной точке 70% выручки приходилось на 18:00–21:00, а с утра в зале стояли три продавца без дела. Переставили график — убрали двух продавцов из утренней смены, продажи не просели.

Количество чеков. Если в час пик чеков меньше, чем в соседние часы, — часть покупателей уходит, не дождавшись. Если чеков много, но средняя сумма низкая — возможная причина не в количестве продавцов, а в выкладке или работе с допродажами. В магазине одежды проблема была не в продавцах: людей хватало, а товар лежал неразобранным, и средний чек просел.

Конверсия в разрезе смен. Если у одного продавца показатель заметно выше, дело в навыках, а не в количестве людей. В одной из точек два продавца работали в одинаковых условиях, но у одного конверсия была 35%, у другого — 12%. Первый встречал покупателя у входа и спрашивал, что тот ищет, второй стоял за кассой и ждал. Разница была не в трафике, а в подходе. Для точного замера нужна персональная идентификация сотрудников в кассовой системе. Тогда отчёт по сменам покажет не только выручку и средний чек, но и количество чеков на возврат — ещё один индикатор качества работы.

Количество людей в смене определяется по часам, а качество работы — по конверсии конкретных смен. Это два разных вопроса, и путать их не стоит.

4. Какая точка проседает?

Если у вас сеть или несколько отделов, общие показатели ничего не покажут. Одна точка может вытягивать все цифры, скрывая, что соседняя работает в минус.

Что смотреть:

Сводный отчёт по точкам. Смотреть не абсолютную выручку — в проходном месте она всегда выше, — а удельные показатели: валовую прибыль на м², валовую прибыль на сотрудника, средний чек.

Конверсия. Отношение покупателей к вошедшим. В точке А — 30%, в точке Б — 10%? Проблема не в товаре, а в персонале или выкладке. В одной сети так нашли магазин, где продавцы просто не подходили к покупателям. Товар тот же, трафик тот же, а конверсия в три раза ниже.

Списания и недостачи. Если проседает конкретный магазин, возможно, там воровство или ошибки в учёте, а не плохой трафик. В одном из филиалов списания и недостачи были в два раза выше среднего по сети. Оказалось, кладовщик путал приёмку, и часть товара уходила в списание.

Оборачиваемость по точкам. Один и тот же товар где-то уходит за неделю, а где-то лежит месяц. Значит, матрицу для каждой точки нужно пересматривать отдельно. В спальном районе хорошо шли товары для дома, в проходном — импульсные мелочи. Одна матрица на всех не работала.

Расходы точки. Высокая валовая прибыль на м² ещё не гарантирует прибыль, если аренда и постоянные затраты съедают всю маржу. Был магазин с высокой прибылью на м², но в дорогом ТЦ — по итогу месяца он работал в ноль. Важный нюанс: общие расходы сети (офис, логистика, маркетинг) нужно распределять между точками по выбранной базе — например, по выручке или по площади. Если их не распределять, почти любой магазин выглядит прибыльным. Если распределять, маленькие точки часто оказываются убыточными, хотя закрывать их нет смысла: точка в спальном районе с выручкой 3 млн рублей после распределения офисных расходов может показать убыток 100 тысяч, но через неё идут онлайн-заказы, и её закрытие увеличит расходы на логистику по всему району. Базу распределения лучше выбрать один раз и не менять в течение года, иначе сравнивать периоды будет невозможно.

Вместо заключения

Аналитика не выдаёт готовых рецептов. Она лишь подсвечивает места, где бизнес теряет деньги. Почему именно теряет — из-за погоды, слабого продавца или неудачной цены — придётся разбираться самому. Но без этих четырёх отчётов вы будете гадать, а не управлять.

Короткий чек-лист:

Цена: проверить валовую прибыль по SKU, оборачиваемость, скидки, историю цен.
Ассортимент: прогнать ABC/XYZ, посмотреть остатки, списания, неликвиды.
Персонал: сверить продажи по часам с графиком, проверить чеки и конверсию смен.
Точки: сравнить валовую прибыль на м² и на сотрудника, конверсию, списания и недостачи, оборачиваемость, расходы точки с учётом общих расходов сети.